Les intérêts divergents sur les dividendes
Le dirigeant-actionnaire fondateur a souvent une logique patrimoniale sur les dividendes : l'entreprise génère des bénéfices , il est normal d'en percevoir une partie. Sa rémunération est parfois volontairement limitée, compensée par des distributions annuelles. Cette logique est cohérente dans une entreprise entièrement détenue par le dirigeant.
Un investisseur en capital-développement raisonne différemment. Son rendement vient de la plus-value à la sortie, pas des dividendes intermédiaires. Chaque euro distribué en dividende est un euro qui ne finance pas la croissance, et donc un euro qui réduit potentiellement la valorisation à la sortie. Sa préférence naturelle est de réinvestir les bénéfices.
Ces deux logiques ne sont pas irréconciliables, mais elles doivent être explicitées et encadrées dans le pacte avant le closing, pas découvertes en désaccord lors de la première assemblée générale post-levée.
Ce que le pacte doit prévoir
Une politique de dividendes explicite. Soit une interdiction de distribution pendant une période définie (fréquent dans les premiers 2 à 3 ans post-levée quand les fonds doivent être déployés), soit un plafond de distribution exprimé en pourcentage du résultat net ou de l'EBITDA, soit une règle de décision (décision conjointe du conseil avec accord de l'investisseur).
Le traitement des dividendes préférentiels éventuels. Certains investisseurs négocient un dividende préférentiel annuel, une forme de rémunération minimale de leur capital avant distribution aux autres actionnaires. Cette clause est plus courante dans les configurations de dette mezzanine mais existe aussi dans des structures en fonds propres.
La distinction entre rémunération du dirigeant et dividendes. Si le dirigeant est aussi salarié de l'entreprise, sa rémunération (salaire + bonus) est distincte des dividendes. Un pacte qui confond les deux crée de l'ambiguïté sur ce que l'investisseur peut contrôler. Clarifiez cette séparation dans le pacte.
Comment aborder le sujet en négociation
Exprimez vos attentes sur les dividendes dès la phase de term sheet, pas après le closing. Si vous avez besoin d'un niveau minimum de distribution annuelle pour des raisons personnelles ou fiscales, c'est un point à négocier explicitement. Un investisseur qui comprend vos contraintes peut trouver une structuration qui y répond sans sacrifier la politique de réinvestissement.
Étudiez les alternatives à la distribution de dividendes. Une rémunération de dirigeant ajustée au marché, un véhicule de détention des titres qui optimise la fiscalité des distributions, ou une structuration avec une holding peuvent répondre aux besoins de liquidité personnelle du dirigeant sans passer par la distribution de dividendes de l'opérationnelle.
Vous voulez structurer la gouvernance financière de votre levée de façon équilibrée ? Accédez au diagnostic Valtika.
Pour aller plus loin
- Pacte d'actionnaires et levée de fonds : ce qu'il faut savoir
- Ne pas anticiper les conflits entre investisseurs successifs
- Accepter une term sheet sans en comprendre toutes les clauses
- Les erreurs à éviter lors d'une levée de fonds
- Tous nos articles de la rubrique Préparer son dossier
Un investisseur en capital-développement raisonne différemment. Son rendement vient de la plus-value à la sortie, pas des dividendes intermédiaires. Chaque euro distribué en dividende est un euro qui ne finance pas la croissance, et donc un euro qui réduit potentiellement la valorisation à la sortie. Sa préférence naturelle est de réinvestir les bénéfices.
Ces deux logiques ne sont pas irréconciliables, mais elles doivent être explicitées et encadrées dans le pacte avant le closing, pas découvertes en désaccord lors de la première assemblée générale post-levée.
Ce que le pacte doit prévoir
Une politique de dividendes explicite. Soit une interdiction de distribution pendant une période définie (fréquent dans les premiers 2 à 3 ans post-levée quand les fonds doivent être déployés), soit un plafond de distribution exprimé en pourcentage du résultat net ou de l'EBITDA, soit une règle de décision (décision conjointe du conseil avec accord de l'investisseur).
Le traitement des dividendes préférentiels éventuels. Certains investisseurs négocient un dividende préférentiel annuel, une forme de rémunération minimale de leur capital avant distribution aux autres actionnaires. Cette clause est plus courante dans les configurations de dette mezzanine mais existe aussi dans des structures en fonds propres.
La distinction entre rémunération du dirigeant et dividendes. Si le dirigeant est aussi salarié de l'entreprise, sa rémunération (salaire + bonus) est distincte des dividendes. Un pacte qui confond les deux crée de l'ambiguïté sur ce que l'investisseur peut contrôler. Clarifiez cette séparation dans le pacte.
Comment aborder le sujet en négociation
Exprimez vos attentes sur les dividendes dès la phase de term sheet, pas après le closing. Si vous avez besoin d'un niveau minimum de distribution annuelle pour des raisons personnelles ou fiscales, c'est un point à négocier explicitement. Un investisseur qui comprend vos contraintes peut trouver une structuration qui y répond sans sacrifier la politique de réinvestissement.
Étudiez les alternatives à la distribution de dividendes. Une rémunération de dirigeant ajustée au marché, un véhicule de détention des titres qui optimise la fiscalité des distributions, ou une structuration avec une holding peuvent répondre aux besoins de liquidité personnelle du dirigeant sans passer par la distribution de dividendes de l'opérationnelle.
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- Détails
- Écrit par : Yannick TAES
- Catégorie : Préparer son dossier
Lire la suite : Ne pas avoir de politique de dividendes claire avant la levée
Ce que les investisseurs vérifient sur la cybersécurité
L'historique d'incidents. Avez-vous subi des cyberattaques, des violations de données, ou des intrusions dans l es 3 dernières années ? Si oui, comment avez-vous réagi et quelles mesures correctives ont été mises en place ? Un incident géré de façon professionnelle est moins problématique qu'un incident minimisé ou caché.
La politique de sécurité en place. Existe-t-il une politique de mots de passe, de gestion des accès, de sauvegardes régulières, de mise à jour des systèmes ? Ces éléments de base sont vérifiés dans toute due diligence sérieuse. Leur absence indique un niveau de maturité sur la sécurité insuffisant pour la taille et la valeur de l'entreprise.
La dépendance aux systèmes d'information. Si votre activité repose entièrement sur un ERP ou un logiciel propriétaire, quel est le plan de continuité en cas de panne ou d'attaque ? Un plan de continuité d'activité (PCA) documenté est un signe de maturité opérationnelle.
La conformité RGPD sur les données clients. Si vous traitez des données personnelles de clients ou d'utilisateurs, l'investisseur va vérifier la conformité RGPD, registre des traitements, politique de confidentialité, gestion des consentements, procédure de notification en cas de violation.
Les conséquences d'une faiblesse cyber sur le dossier
Une décote sur la valorisation si le risque est significatif et non mitigé. Une garantie spécifique dans le contrat de cession qui couvre les incidents cyber non déclarés. Une condition suspensive au closing, l'investisseur exige la mise en place de mesures correctives avant de finaliser. Dans les cas extrêmes, un abandon du dossier si l'exposition est jugée trop élevée.
Comment préparer ce sujet avant la levée
Faites réaliser un audit de sécurité basique par un prestataire spécialisé. Pas nécessairement un audit complet de type ISO 27001, un audit de niveau PME qui identifie les vulnérabilités principales et donne des recommandations priorisées. Ce document montre à l'investisseur que vous avez pris le sujet en main.
Mettez en place les mesures de base si elles ne sont pas en place : authentification à deux facteurs sur les accès critiques, politique de sauvegardes testées régulièrement, gestion formalisée des accès par profil, plan de réponse à incident documenté même à un niveau élémentaire.
Souscrivez une assurance cyber si votre activité le justifie. Une police d'assurance cyber couvre les coûts de réponse à incident et peut compenser une partie des pertes d'exploitation. Son existence est un signal positif pour l'investisseur.
Vous voulez évaluer votre exposition aux risques cyber avant une levée ? Accédez au diagnostic Valtika.
Pour aller plus loin
- Ignorer les enjeux de propriété intellectuelle dans une levée
- Mal gérer la relation avec son expert-comptable pendant la levée
- Ne pas avoir de politique claire sur les conflits d'intérêts
- Les erreurs à éviter lors d'une levée de fonds
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La politique de sécurité en place. Existe-t-il une politique de mots de passe, de gestion des accès, de sauvegardes régulières, de mise à jour des systèmes ? Ces éléments de base sont vérifiés dans toute due diligence sérieuse. Leur absence indique un niveau de maturité sur la sécurité insuffisant pour la taille et la valeur de l'entreprise.
La dépendance aux systèmes d'information. Si votre activité repose entièrement sur un ERP ou un logiciel propriétaire, quel est le plan de continuité en cas de panne ou d'attaque ? Un plan de continuité d'activité (PCA) documenté est un signe de maturité opérationnelle.
La conformité RGPD sur les données clients. Si vous traitez des données personnelles de clients ou d'utilisateurs, l'investisseur va vérifier la conformité RGPD, registre des traitements, politique de confidentialité, gestion des consentements, procédure de notification en cas de violation.
Les conséquences d'une faiblesse cyber sur le dossier
Une décote sur la valorisation si le risque est significatif et non mitigé. Une garantie spécifique dans le contrat de cession qui couvre les incidents cyber non déclarés. Une condition suspensive au closing, l'investisseur exige la mise en place de mesures correctives avant de finaliser. Dans les cas extrêmes, un abandon du dossier si l'exposition est jugée trop élevée.
Comment préparer ce sujet avant la levée
Faites réaliser un audit de sécurité basique par un prestataire spécialisé. Pas nécessairement un audit complet de type ISO 27001, un audit de niveau PME qui identifie les vulnérabilités principales et donne des recommandations priorisées. Ce document montre à l'investisseur que vous avez pris le sujet en main.
Mettez en place les mesures de base si elles ne sont pas en place : authentification à deux facteurs sur les accès critiques, politique de sauvegardes testées régulièrement, gestion formalisée des accès par profil, plan de réponse à incident documenté même à un niveau élémentaire.
Souscrivez une assurance cyber si votre activité le justifie. Une police d'assurance cyber couvre les coûts de réponse à incident et peut compenser une partie des pertes d'exploitation. Son existence est un signal positif pour l'investisseur.
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Ce que les conditions de closing standard prévoient
Il est normal qu'une LOI encadre certains actes de gestion pendant la période intérimaire. L'investisseur qui s'app rête à investir a un intérêt légitime à ce que l'entreprise ne prenne pas de décisions irréversibles qui modifieraient substantiellement ce qu'il a évalué. Les restrictions standards couvrent : interdiction de distribuer des dividendes ou des CCA pendant la période, interdiction de signer des contrats d'endettement significatifs, interdiction de céder des actifs substantiels, et information préalable de l'investisseur sur les décisions stratégiques majeures.
Ces restrictions sont raisonnables. Elles protègent l'investisseur sans paralyser l'entreprise.
Ce qui peut devenir problématique
Des restrictions sur les recrutements. Si la LOI interdit tout recrutement au-dessus d'un certain salaire sans accord de l'investisseur, et que vous avez besoin de recruter un directeur commercial clé pendant la période intérimaire, le processus de closing devient un frein opérationnel.
Des restrictions sur les signatures de contrats clients. Une LOI qui impose un accord préalable pour tout contrat supérieur à un seuil trop bas peut vous faire rater des opportunités commerciales pendant la due diligence.
Des restrictions sur les investissements. Si votre plan de développement requiert des investissements qui doivent être engagés dans un calendrier précis, des restrictions trop larges sur les capex peuvent retarder des décisions critiques.
Comment négocier les conditions de closing
Lisez attentivement la section « conduct of business » ou « conditions de la période intérimaire » dans la LOI. Identifiez les restrictions qui pourraient créer des problèmes opérationnels sur votre calendrier spécifique.
Négociez des seuils raisonnables. Des seuils adaptés à la taille de votre entreprise, pas 10 000 € pour une entreprise à 5 M€ de CA, mais 50 000 à 100 000 €, permettent de maintenir la flexibilité opérationnelle sans exposer l'investisseur à des risques significatifs.
Demandez une procédure d'approbation rapide pour les décisions urgentes. Plutôt qu'une restriction absolue, une procédure qui prévoit une réponse de l'investisseur dans les 48 à 72 heures sur les décisions urgentes préserve la réactivité opérationnelle sans contourner le cadre.
Identifiez en amont les décisions que vous savez devoir prendre pendant la période intérimaire et incluez-les explicitement dans les exceptions aux restrictions. Un recrutement planifié, un investissement engagé, un contrat en cours de négociation, listez-les dans la LOI comme actes approuvés d'avance.
Vous voulez négocier des conditions de closing équilibrées ? Accédez au diagnostic Valtika.
Pour aller plus loin
- Ne pas anticiper les droits de préemption des actionnaires
- Ne pas aligner les actionnaires existants avant la levée
- Ne pas prévoir de mécanisme d'ajustement de prix post-closing
- Structurer une opération de capital avec Valtika
- Tous nos articles de la rubrique Préparer son dossier
Ces restrictions sont raisonnables. Elles protègent l'investisseur sans paralyser l'entreprise.
Ce qui peut devenir problématique
Des restrictions sur les recrutements. Si la LOI interdit tout recrutement au-dessus d'un certain salaire sans accord de l'investisseur, et que vous avez besoin de recruter un directeur commercial clé pendant la période intérimaire, le processus de closing devient un frein opérationnel.
Des restrictions sur les signatures de contrats clients. Une LOI qui impose un accord préalable pour tout contrat supérieur à un seuil trop bas peut vous faire rater des opportunités commerciales pendant la due diligence.
Des restrictions sur les investissements. Si votre plan de développement requiert des investissements qui doivent être engagés dans un calendrier précis, des restrictions trop larges sur les capex peuvent retarder des décisions critiques.
Comment négocier les conditions de closing
Lisez attentivement la section « conduct of business » ou « conditions de la période intérimaire » dans la LOI. Identifiez les restrictions qui pourraient créer des problèmes opérationnels sur votre calendrier spécifique.
Négociez des seuils raisonnables. Des seuils adaptés à la taille de votre entreprise, pas 10 000 € pour une entreprise à 5 M€ de CA, mais 50 000 à 100 000 €, permettent de maintenir la flexibilité opérationnelle sans exposer l'investisseur à des risques significatifs.
Demandez une procédure d'approbation rapide pour les décisions urgentes. Plutôt qu'une restriction absolue, une procédure qui prévoit une réponse de l'investisseur dans les 48 à 72 heures sur les décisions urgentes préserve la réactivité opérationnelle sans contourner le cadre.
Identifiez en amont les décisions que vous savez devoir prendre pendant la période intérimaire et incluez-les explicitement dans les exceptions aux restrictions. Un recrutement planifié, un investissement engagé, un contrat en cours de négociation, listez-les dans la LOI comme actes approuvés d'avance.
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Lire la suite : Accepter des conditions de closing trop restrictives
Le cumul mandat social et contrat de travail
Dans une SAS avec un investisseur minoritaire ou majoritaire, la question du cumul mandat social et contrat de travail du dirigeant peut devenir sensible. Un président ou directeur général qui bénéficiait d'un contrat de travail cumulé à son mandat peut voir ce cumul remis en question si l'investisseur exige une gouvernance plus formelle.
En droit français, le cumul d'un mandat social avec un contrat de travail dans une SAS est possible sous conditions, le contrat de travail doit correspondre à des fonctions techniques distinctes du mandat et être soumis à un lien de subordination effectif. Dans une entreprise où le dirigeant est seul maître à bord, ce lien de subordination est difficile à caractériser.
Si l'investisseur prend une participation majoritaire, le lien de subordination devient encore plus difficile à justifier, le dirigeant est désormais employé par une entité qu'il contrôle moins. L'investisseur peut demander la résiliation du contrat de travail et une reformulation du statut du dirigeant sur la base du seul mandat social.
La rémunération du dirigeant post-closing
Le pacte prévoit généralement un cadre sur la rémunération du dirigeant, plafond d'augmentation annuelle, processus d'approbation par le conseil, traitement en cas de départ. Ces clauses protègent l'investisseur contre une revalorisation unilatérale excessive, mais limitent l'autonomie du dirigeant sur sa propre rémunération.
Si votre rémunération actuelle est en dessous du marché pour votre profil et la taille de l'entreprise, ce qui est fréquent chez les dirigeants qui se rémunèrent principalement par dividendes, anticipez une discussion sur le niveau de rémunération post-closing lors de la négociation. Un ajustement convenu d'avance vaut mieux qu'une demande perçue comme opportuniste après le signing.
Les conditions de départ du dirigeant
Le pacte prévoit en général les conditions dans lesquelles le dirigeant peut ou doit quitter ses fonctions, démission volontaire, révocation pour faute, révocation sans cause. Ces conditions varient selon que le dirigeant est majoritaire ou minoritaire, et selon les clauses de good leaver / bad leaver négociées.
Les clauses good leaver / bad leaver définissent le prix auquel le dirigeant peut vendre ou doit céder ses titres selon les conditions de son départ. Un « bad leaver », révoqué pour faute grave, cède ses titres à un prix souvent défavorable (valeur nominale ou prix d'entrée). Un « good leaver », départ volontaire après une certaine durée ou départ pour raison personnelle acceptable, cède à la valeur de marché. La définition précise de ces deux catégories et les conditions de chaque cas méritent une attention particulière dans la négociation.
Comment préparer ces sujets
Faites un état des lieux de votre situation RH actuelle avant la levée, contrat de travail, mandat social, rémunération, avantages en nature, et identifiez les points qui pourraient être remis en question par l'entrée d'un investisseur. Votre avocat social et votre avocat M&A doivent travailler conjointement sur ce sujet.
Préparez votre position sur la rémunération post-closing avant d'entrer en négociation. Savoir ce que vous voulez, et ce qui est défendable au regard du marché pour votre profil, vous permet de négocier depuis une position préparée plutôt que réactive.
Vous voulez structurer votre statut et votre rémunération dans le cadre d'une levée ? Accédez au diagnostic Valtika.
Pour aller plus loin
- Négliger l'impact d'une levée sur ses financements bancaires
- Ne pas sécuriser les talents clés avant le closing
- Négliger la communication avec ses partenaires bancaires
- Les erreurs à éviter lors d'une levée de fonds
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En droit français, le cumul d'un mandat social avec un contrat de travail dans une SAS est possible sous conditions, le contrat de travail doit correspondre à des fonctions techniques distinctes du mandat et être soumis à un lien de subordination effectif. Dans une entreprise où le dirigeant est seul maître à bord, ce lien de subordination est difficile à caractériser.
Si l'investisseur prend une participation majoritaire, le lien de subordination devient encore plus difficile à justifier, le dirigeant est désormais employé par une entité qu'il contrôle moins. L'investisseur peut demander la résiliation du contrat de travail et une reformulation du statut du dirigeant sur la base du seul mandat social.
La rémunération du dirigeant post-closing
Le pacte prévoit généralement un cadre sur la rémunération du dirigeant, plafond d'augmentation annuelle, processus d'approbation par le conseil, traitement en cas de départ. Ces clauses protègent l'investisseur contre une revalorisation unilatérale excessive, mais limitent l'autonomie du dirigeant sur sa propre rémunération.
Si votre rémunération actuelle est en dessous du marché pour votre profil et la taille de l'entreprise, ce qui est fréquent chez les dirigeants qui se rémunèrent principalement par dividendes, anticipez une discussion sur le niveau de rémunération post-closing lors de la négociation. Un ajustement convenu d'avance vaut mieux qu'une demande perçue comme opportuniste après le signing.
Les conditions de départ du dirigeant
Le pacte prévoit en général les conditions dans lesquelles le dirigeant peut ou doit quitter ses fonctions, démission volontaire, révocation pour faute, révocation sans cause. Ces conditions varient selon que le dirigeant est majoritaire ou minoritaire, et selon les clauses de good leaver / bad leaver négociées.
Les clauses good leaver / bad leaver définissent le prix auquel le dirigeant peut vendre ou doit céder ses titres selon les conditions de son départ. Un « bad leaver », révoqué pour faute grave, cède ses titres à un prix souvent défavorable (valeur nominale ou prix d'entrée). Un « good leaver », départ volontaire après une certaine durée ou départ pour raison personnelle acceptable, cède à la valeur de marché. La définition précise de ces deux catégories et les conditions de chaque cas méritent une attention particulière dans la négociation.
Comment préparer ces sujets
Faites un état des lieux de votre situation RH actuelle avant la levée, contrat de travail, mandat social, rémunération, avantages en nature, et identifiez les points qui pourraient être remis en question par l'entrée d'un investisseur. Votre avocat social et votre avocat M&A doivent travailler conjointement sur ce sujet.
Préparez votre position sur la rémunération post-closing avant d'entrer en négociation. Savoir ce que vous voulez, et ce qui est défendable au regard du marché pour votre profil, vous permet de négocier depuis une position préparée plutôt que réactive.
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Pour aller plus loin
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Ce que la due diligence vérifie sur la gouvernance décisionnelle
L'investisseur cherche à valider que l'entreprise est gouvernée de façon ordonnée, que les décisions importantes ont été prises par les bons organes, avec les bons quorums, et dans le respect des statuts et du pacte d'actionnaires existant. Des décisions importantes prises sans procès-verbal d'assemblée ou sans décision formelle du conseil fragilisent la régularité juridique de ces actes.
Les décisions particulièrement scrutées : les augmentations de capital passées, les émissions de BSPCE ou BSA, les acquisitions d'actifs significatives, les modifications de statuts, les approbations des comptes annuels, et toute décision qui a modifié substantiellement la structure ou l'activité de l'entreprise.
Les problèmes courants
Des assemblées générales non tenues ou non documentées. La loi impose la tenue d'une assemblée générale annuelle pour approuver les comptes. Des PME négligent cette formalité, font signer les résolutions par voie circulaire sans réunion formelle, ou perdent les procès-verbaux. Lors de la due diligence, l'absence de ces documents crée des questions sur la régularité de la gouvernance.
Des décisions de conseil prises informellement. Dans les PME sans conseil d'administration formel, des décisions qui auraient dû passer devant un organe délibérant ont été prises par le seul dirigeant. Ces décisions peuvent être régulières statutairement, mais l'absence de traçabilité génère de l'incertitude.
Des modifications de statuts non enregistrées. Des modifications de statuts décidées en assemblée mais non déposées au greffe créent un décalage entre les statuts officiels et la réalité de la gouvernance. L'avocat de l'investisseur détecte ce type d'irrégularité lors de la vérification des actes au greffe.
Comment régulariser avant la levée
Faites un audit de vos actes sociaux des 5 dernières années avec votre avocat. Identifiez les décisions importantes qui n'ont pas été formalisées, les procès-verbaux manquants, et les dépôts au greffe non effectués.
Régularisez ce qui peut l'être. Des procès-verbaux peuvent être rédigés a posteriori pour des décisions prises mais non documentées, dans certaines limites légales. Votre avocat vous guidera sur ce qui est régularisable et ce qui ne l'est pas.
Mettez en place une discipline documentaire avant le lancement du processus. Chaque décision significative doit être accompagnée d'un procès-verbal ou d'une décision écrite dès maintenant, pas seulement à partir du closing.
Vous voulez auditer la gouvernance de votre entreprise avant une levée ? Accédez au diagnostic Valtika.
Pour aller plus loin
- La data room pour une levée de fonds : organisation et documents
- Levée de fonds : les failles documentaires qui bloquent le dossier
- Approcher des investisseurs avant d'avoir des comptes certifiés
- Les erreurs à éviter lors d'une levée de fonds
- Tous nos articles de la rubrique Préparer son dossier
Les décisions particulièrement scrutées : les augmentations de capital passées, les émissions de BSPCE ou BSA, les acquisitions d'actifs significatives, les modifications de statuts, les approbations des comptes annuels, et toute décision qui a modifié substantiellement la structure ou l'activité de l'entreprise.
Les problèmes courants
Des assemblées générales non tenues ou non documentées. La loi impose la tenue d'une assemblée générale annuelle pour approuver les comptes. Des PME négligent cette formalité, font signer les résolutions par voie circulaire sans réunion formelle, ou perdent les procès-verbaux. Lors de la due diligence, l'absence de ces documents crée des questions sur la régularité de la gouvernance.
Des décisions de conseil prises informellement. Dans les PME sans conseil d'administration formel, des décisions qui auraient dû passer devant un organe délibérant ont été prises par le seul dirigeant. Ces décisions peuvent être régulières statutairement, mais l'absence de traçabilité génère de l'incertitude.
Des modifications de statuts non enregistrées. Des modifications de statuts décidées en assemblée mais non déposées au greffe créent un décalage entre les statuts officiels et la réalité de la gouvernance. L'avocat de l'investisseur détecte ce type d'irrégularité lors de la vérification des actes au greffe.
Comment régulariser avant la levée
Faites un audit de vos actes sociaux des 5 dernières années avec votre avocat. Identifiez les décisions importantes qui n'ont pas été formalisées, les procès-verbaux manquants, et les dépôts au greffe non effectués.
Régularisez ce qui peut l'être. Des procès-verbaux peuvent être rédigés a posteriori pour des décisions prises mais non documentées, dans certaines limites légales. Votre avocat vous guidera sur ce qui est régularisable et ce qui ne l'est pas.
Mettez en place une discipline documentaire avant le lancement du processus. Chaque décision significative doit être accompagnée d'un procès-verbal ou d'une décision écrite dès maintenant, pas seulement à partir du closing.
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Lire la suite : Ne pas documenter les décisions stratégiques avant la levée
Ce que les investisseurs cherchent dans une équipe dirigeante
La complémentarité des profils. Un dirigeant fort sur la vision et le développement commercial a besoin d 'un DAF rigoureux sur les chiffres, d'un directeur opérationnel solide sur l'exécution, et idéalement d'un profil technique ou produit si l'activité le requiert. Cette complémentarité réduit les angles morts et crée une résilience organisationnelle.
La diversité d'expériences. Des équipes qui ont traversé des cycles différents, croissance forte, restructuration, internationalisation, acquisition, apportent une richesse d'expérience qu'une équipe aux trajectoires parallèles n'a pas. Un investisseur qui a vu des entreprises échouer faute d'expérience de gestion en période difficile valorise les profils qui ont traversé des turbulences.
La capacité à se remettre en question. Une équipe trop soudée autour du fondateur, où personne ne remet jamais ses décisions en question, est une équipe fragile. Des signes de débats internes constructifs, de désaccords surmontés, et de décisions prises par le meilleur argument et non par l'autorité sont des signaux positifs.
Comment présenter une équipe imparfaite honnêtement
Reconnaître les lacunes est plus convaincant que de les ignorer. Si votre équipe manque d'un profil financier solide, dites-le et présentez le plan de recrutement. Si votre direction commerciale est assurée par le fondateur sans relève identifiée, dites-le et expliquez comment vous comptez y remédier avec les fonds levés.
Montrez que vous avez compensé les lacunes internes par des ressources externes. Un conseil d'administration avec des administrateurs indépendants compétents, des conseillers stratégiques, ou des mentors sectoriels qui comblent les angles morts de l'équipe interne sont des arguments positifs.
Présentez les plans de renforcement de l'équipe comme partie intégrante de l'utilisation des fonds. « Nous allons recruter un DAF expérimenté dans les 6 premiers mois post-closing » est plus convaincant que « nous avons une équipe complète » quand ce n'est pas le cas.
Les signaux d'alarme à éviter
Une équipe sans diversité de genre ou de parcours dans un secteur où cette diversité est attendue. Pas pour des raisons de conformité, mais parce qu'une équipe plus diverse prend de meilleures décisions statistiquement.
Des membres d'équipe qui ne peuvent pas s'exprimer librement en présence du dirigeant. Si toutes les questions d'un investisseur s'adressent au fondateur et que les autres membres de l'équipe ne prennent jamais la parole, c'est un signal de dépendance au fondateur que l'investisseur va noter.
Des équipes dont les membres se connaissent depuis 20 ans sans avoir jamais travaillé dans d'autres contextes. La profondeur de la relation est un atout, l'absence d'expériences extérieures est une limite.
Vous voulez évaluer et renforcer votre équipe avant une levée de fonds ? Accédez au diagnostic Valtika.
Pour aller plus loin
- Lever des fonds sans business plan chiffré : ce que ça coûte
- Ne pas préparer les questions difficiles des investisseurs
- Surestimer la récurrence de ses revenus dans le pitch
- Les erreurs à éviter lors d'une levée de fonds
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La diversité d'expériences. Des équipes qui ont traversé des cycles différents, croissance forte, restructuration, internationalisation, acquisition, apportent une richesse d'expérience qu'une équipe aux trajectoires parallèles n'a pas. Un investisseur qui a vu des entreprises échouer faute d'expérience de gestion en période difficile valorise les profils qui ont traversé des turbulences.
La capacité à se remettre en question. Une équipe trop soudée autour du fondateur, où personne ne remet jamais ses décisions en question, est une équipe fragile. Des signes de débats internes constructifs, de désaccords surmontés, et de décisions prises par le meilleur argument et non par l'autorité sont des signaux positifs.
Comment présenter une équipe imparfaite honnêtement
Reconnaître les lacunes est plus convaincant que de les ignorer. Si votre équipe manque d'un profil financier solide, dites-le et présentez le plan de recrutement. Si votre direction commerciale est assurée par le fondateur sans relève identifiée, dites-le et expliquez comment vous comptez y remédier avec les fonds levés.
Montrez que vous avez compensé les lacunes internes par des ressources externes. Un conseil d'administration avec des administrateurs indépendants compétents, des conseillers stratégiques, ou des mentors sectoriels qui comblent les angles morts de l'équipe interne sont des arguments positifs.
Présentez les plans de renforcement de l'équipe comme partie intégrante de l'utilisation des fonds. « Nous allons recruter un DAF expérimenté dans les 6 premiers mois post-closing » est plus convaincant que « nous avons une équipe complète » quand ce n'est pas le cas.
Les signaux d'alarme à éviter
Une équipe sans diversité de genre ou de parcours dans un secteur où cette diversité est attendue. Pas pour des raisons de conformité, mais parce qu'une équipe plus diverse prend de meilleures décisions statistiquement.
Des membres d'équipe qui ne peuvent pas s'exprimer librement en présence du dirigeant. Si toutes les questions d'un investisseur s'adressent au fondateur et que les autres membres de l'équipe ne prennent jamais la parole, c'est un signal de dépendance au fondateur que l'investisseur va noter.
Des équipes dont les membres se connaissent depuis 20 ans sans avoir jamais travaillé dans d'autres contextes. La profondeur de la relation est un atout, l'absence d'expériences extérieures est une limite.
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Pour aller plus loin
- Lever des fonds sans business plan chiffré : ce que ça coûte
- Ne pas préparer les questions difficiles des investisseurs
- Surestimer la récurrence de ses revenus dans le pitch
- Les erreurs à éviter lors d'une levée de fonds
- Tous nos articles de la rubrique Préparer son dossier
- Détails
- Écrit par : Yannick TAES
- Catégorie : Préparer son dossier
Lire la suite : Présenter une équipe trop homogène dans le dossier de levée
Les deux approches principales
Le mécanisme de comptes de closing (closing accounts) consiste à recalculer le prix définitif sur la base des comptes àla date du closin g. Un audit post-closing est réalisé, et le prix est ajusté à la hausse ou à la baisse selon les variations de trésorerie, de dette nette et de BFR par rapport aux référentiels définis dans le contrat. Ce mécanisme est précis mais génère une incertitude sur le prix final et peut créer des disputes d'interprétation.
Le mécanisme de locked box consiste à figer les comptes à une date de référence antérieure au signing (la « locked box date ») et à interdire tout flux entre la société et les actionnaires entre cette date et le closing. Le prix est définitif dès le signing. Ce mécanisme est plus simple et plus prévisible pour les deux parties, mais il impose des restrictions strictes sur la gestion pendant la période intermédiaire.
Pourquoi l'absence de mécanisme pose problème
Sans mécanisme d'ajustement défini, l'une des parties peut être avantagée ou lésée par l'évolution de la situation financière entre la date de valorisation et le closing. Si la trésorerie a augmenté de 300 K€ entre la date de référence et le closing, parce que l'entreprise a bien performé, sans mécanisme d'ajustement, cette trésorerie appartient à l'investisseur entrant alors qu'elle a été générée par l'activité pendant la période où le vendeur était encore actionnaire.
Inversement, si un client important a payé une facture en retard ou si des charges imprévues ont été encourues, l'investisseur pourrait payer un prix calculé sur une base qui ne reflète plus la réalité.
Comment aborder ce sujet dans la négociation
Exprimez une préférence claire pour l'un ou l'autre mécanisme dès la phase de term sheet. Le locked box est généralement préféré par les vendeurs, il donne de la certitude sur le prix et simplifie la période post-signing. Le mécanisme de comptes de closing est préféré par les acheteurs, il leur permet d'ajuster le prix à la réalité au moment du closing.
Si le mécanisme de comptes de closing est retenu, négociez précisément les définitions, qu'est-ce qui entre dans la dette nette, comment le BFR normatif est calculé, quel est le processus de résolution des disputes. Les désaccords sur l'interprétation des définitions sont la source principale de litiges post-closing dans ce mécanisme.
Si le locked box est retenu, définissez précisément les « permitted leakages », les flux autorisés entre la locked box date et le closing (rémunérations normales des dirigeants, loyers, charges courantes) et les flux interdits (dividendes, remboursements de CCA, transactions avec des parties liées hors conditions normales de marché).
Vous voulez structurer le pricing de votre opération avec les bons mécanismes ? Accédez au diagnostic Valtika.
Pour aller plus loin
- Ne pas anticiper les droits de préemption des actionnaires
- Ne pas aligner les actionnaires existants avant la levée
- Accepter des conditions de closing trop restrictives
- Structurer une opération de capital avec Valtika
- Tous nos articles de la rubrique Préparer son dossier
Le mécanisme de locked box consiste à figer les comptes à une date de référence antérieure au signing (la « locked box date ») et à interdire tout flux entre la société et les actionnaires entre cette date et le closing. Le prix est définitif dès le signing. Ce mécanisme est plus simple et plus prévisible pour les deux parties, mais il impose des restrictions strictes sur la gestion pendant la période intermédiaire.
Pourquoi l'absence de mécanisme pose problème
Sans mécanisme d'ajustement défini, l'une des parties peut être avantagée ou lésée par l'évolution de la situation financière entre la date de valorisation et le closing. Si la trésorerie a augmenté de 300 K€ entre la date de référence et le closing, parce que l'entreprise a bien performé, sans mécanisme d'ajustement, cette trésorerie appartient à l'investisseur entrant alors qu'elle a été générée par l'activité pendant la période où le vendeur était encore actionnaire.
Inversement, si un client important a payé une facture en retard ou si des charges imprévues ont été encourues, l'investisseur pourrait payer un prix calculé sur une base qui ne reflète plus la réalité.
Comment aborder ce sujet dans la négociation
Exprimez une préférence claire pour l'un ou l'autre mécanisme dès la phase de term sheet. Le locked box est généralement préféré par les vendeurs, il donne de la certitude sur le prix et simplifie la période post-signing. Le mécanisme de comptes de closing est préféré par les acheteurs, il leur permet d'ajuster le prix à la réalité au moment du closing.
Si le mécanisme de comptes de closing est retenu, négociez précisément les définitions, qu'est-ce qui entre dans la dette nette, comment le BFR normatif est calculé, quel est le processus de résolution des disputes. Les désaccords sur l'interprétation des définitions sont la source principale de litiges post-closing dans ce mécanisme.
Si le locked box est retenu, définissez précisément les « permitted leakages », les flux autorisés entre la locked box date et le closing (rémunérations normales des dirigeants, loyers, charges courantes) et les flux interdits (dividendes, remboursements de CCA, transactions avec des parties liées hors conditions normales de marché).
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Pour aller plus loin
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- Écrit par : Yannick TAES
- Catégorie : Préparer son dossier
Lire la suite : Ne pas prévoir de mécanisme d'ajustement de prix post-closing
Pourquoi la banque doit être informée
Les covenants bancaires. Comme évoqué dans un article précédent, vos crédits bancaires peuvent contenir des clauses de changement de contrôle ou des covenants financiers qui sont affectés par la levée. La banque doit être informée pour évaluer si ces clauses se déclenchent et négocier un waiver si nécessaire. La découvrir après le closing est une violation contractuelle qui peut avoir des conséquences sur vos lignes de crédit.
La confiance dans la relation. Une banque avec qui vous travaillez depuis 10 ans et qui découvre qu'une opération importante s'est faite sans qu'elle soit informée peut interpréter ce silence comme un manque de confiance ou comme le signe que vous cherchez à diminuer son rôle dans votre financement. Cette perception peut se traduire par une moins grande flexibilité lors de votre prochain besoin de financement.
L'opportunité d'un partenariat renforcé. Une levée de fonds est souvent l'occasion de renégocier et de consolider les lignes de financement existantes. Une banque informée tôt peut proposer d'accompagner l'opération, financement complémentaire, restructuration de la dette existante, nouveaux produits financiers adaptés à votre nouveau profil post-levée. Cette opportunité est perdue si la banque n'est informée qu'après le closing.
Quand et comment informer la banque
Informez votre banquier principal avant le lancement du roadshow, pas après la signature de la LOI. Cette information préalable lui laisse le temps d'analyser les implications pour les contrats en cours et de préparer une proposition si elle est pertinente.
L'information peut se faire dans un cadre confidentiel, la banque est habituée à gérer ce type d'information sensible. Indiquez clairement que le processus est confidentiel et que vous comptez sur sa discrétion.
Si votre banque a des clauses de changement de contrôle dans vos contrats de crédit, anticipez la négociation du waiver avant le closing. Cette négociation prend du temps, commencez-la dès que vous avez une LOI signée.
Ce qu'il faut éviter
Informer la banque le jour du closing. Elle n'a plus aucun levier de négociation et peut vivre cela comme un fait accompli imposé, ce qui détériore la relation sans bénéfice pour vous.
Informer la banque uniquement quand vous avez besoin de son accord pour un waiver. Elle comprendra qu'elle n'a été informée que par nécessité et non par respect de la relation.
Vous voulez préparer la communication avec vos partenaires bancaires dans le cadre de votre levée ? Accédez au diagnostic Valtika.
Pour aller plus loin
- Ne pas anticiper l'effet de la levée sur le statut du dirigeant
- Ne pas préparer la communication post-closing pour les équipes
- Ne pas avoir de plan de communication externe après la levée
- Les erreurs à éviter lors d'une levée de fonds
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La confiance dans la relation. Une banque avec qui vous travaillez depuis 10 ans et qui découvre qu'une opération importante s'est faite sans qu'elle soit informée peut interpréter ce silence comme un manque de confiance ou comme le signe que vous cherchez à diminuer son rôle dans votre financement. Cette perception peut se traduire par une moins grande flexibilité lors de votre prochain besoin de financement.
L'opportunité d'un partenariat renforcé. Une levée de fonds est souvent l'occasion de renégocier et de consolider les lignes de financement existantes. Une banque informée tôt peut proposer d'accompagner l'opération, financement complémentaire, restructuration de la dette existante, nouveaux produits financiers adaptés à votre nouveau profil post-levée. Cette opportunité est perdue si la banque n'est informée qu'après le closing.
Quand et comment informer la banque
Informez votre banquier principal avant le lancement du roadshow, pas après la signature de la LOI. Cette information préalable lui laisse le temps d'analyser les implications pour les contrats en cours et de préparer une proposition si elle est pertinente.
L'information peut se faire dans un cadre confidentiel, la banque est habituée à gérer ce type d'information sensible. Indiquez clairement que le processus est confidentiel et que vous comptez sur sa discrétion.
Si votre banque a des clauses de changement de contrôle dans vos contrats de crédit, anticipez la négociation du waiver avant le closing. Cette négociation prend du temps, commencez-la dès que vous avez une LOI signée.
Ce qu'il faut éviter
Informer la banque le jour du closing. Elle n'a plus aucun levier de négociation et peut vivre cela comme un fait accompli imposé, ce qui détériore la relation sans bénéfice pour vous.
Informer la banque uniquement quand vous avez besoin de son accord pour un waiver. Elle comprendra qu'elle n'a été informée que par nécessité et non par respect de la relation.
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Pour aller plus loin
- Ne pas anticiper l'effet de la levée sur le statut du dirigeant
- Ne pas préparer la communication post-closing pour les équipes
- Ne pas avoir de plan de communication externe après la levée
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